许昌烟草机械有限公司隶属于中国烟草机械集团有限责任公司，是我国四大烟草机械制造企业之一，典型的多品种小批量机械加工企业。虽然是处于竞争压力相对小的行业，但许昌烟机的信息化起步却可以追溯到 1990 年，信息化发展到今天可以说，在企业中占有举足轻重的位置。

    信息管理中心主任冯喜民告诉记者，信息化是企业走向成熟发展的必然趋势， 面对企业和行业日新月异的发展，国内外日益激烈的市场竞争，迫切需要提升技术创新手段与现代化管理水平，从而缩短新产品开发周期，减少库存和流动资金占用，提高产品质量和建立完善的售后服务体系，从而提高企业的市场竞争力和经济效益。

五步规划

    2002 年在新厂筹建初期许昌烟机就充分考虑到信息化的规划，第一，要用信息系统来管理新工厂，第二，新旧两个厂区要融合到一起；第三，要兼顾原有的老系统，信息数据的继承性。对管理和技术进步的需求，让许昌烟机爆发出了对 ERP 的强烈需求，力争要用信息化来提升企业管理。

     冯喜民说，在信息化实施的第一阶段公司做了五步的规划，首先进行了网络模拟环境的建设，从采购网络核心设备开始，搭建一个新旧厂区有效沟通的虚拟环境。第二，在网络虚拟环境中做 ERP 系统的二次开发，模拟新厂区将实现的管理模式。第三，替换老厂区的旧系统，用 RS10 替换原有的 MRP Ⅱ。第四，把新厂区的网络系统与老厂区合并，建立网络化的办公环境。第五，领导坐镇，保证 ERP 系统实施一个模块应用一个模块，立即能够见效。

    “如果信息化实施策略不得当，规划做的再好，也会前功尽弃。所以在规划结束以后，公司用了近半年的时间做了实施方案，来保证 ERP 的成功实施。” ERP 是企业信息化系统集成的核心内容，如果要整个信息化系统实现无缝集成，一定要先把 ERP 做扎实。在继承原有 MRP Ⅱ系统的部分基础数据和合理管理方式的基础上，以 CIMS 整体规划为前提，全面应用 ERP 系统，同时进行业务流程的优化重组，提升企业管理信息系统的应用和管理水平，达到全局优化，最大限度地实现总体效益，提高企业的综合竞争能力。

    2003 年春节刚过，许昌烟机与北京机械工业自动化研究所（简称北自所）达成 ERP 项目合作协议，配合管理咨询的实施，选用 RS10 构建企业信息化平台，双方同时成立项目实施小组。采用 “ 快切 ” 实施策略，实施了工程数据、仓库管理、采购管理、主需求计划、主生产计划、物料需求计划等在内的 12 个模块。

见效显著

    2003 年的 4 、 5 月份，突来的非典疫情，给项目实施带来很大冲击。可是即便是在非典最严重的时候，北自所的实施顾问依然无畏地奋斗在自己的岗位上，确保了项目的顺利上线运行。这个实施中的小花絮，到现在还依然被信息部津津乐道。

    冯喜民说， RS10 的实施给企业带来了两次冲击，第一是业务层面，第二是技术层面，虽然前期也有 MRP Ⅱ的实施经验，管理理念，但实施的方法都有很大的不同，包括新旧厂区之间的协作。

    经过三个月的努力，许昌烟机 ERP 项目一期工程成功上线，在新老两个厂区实施的包括工程数据、仓库管理、采购管理、主需求计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间任务、车间作业等模块全部正常运转。

    冯喜民介绍说，通过库存管理系统的运行，有效地对库存物资进行控制，提高了车间的工作效率，部分车间岗位转换了工作的机制，简化了作业程序。单据减少到原来的 30% 左右。系统同时利用车间统计模块丰富了车间的信息反馈，增加了拖期任务查询、任务状态查询和车间在制查询的功能和产量统计和工时统计的功能，配合计划任务的下达，和计划系统构成内部的小型闭环反馈。理顺业务操作流程后，过去的等工待时的现象不见了，几乎没有不合理的材料处置。同时，提高了车间的生产效率，带动了每个员工的工作积极性。

    采购系统进行了合理调整以后，收到的效果也十分显著。增加了接收的环节，规范了以前的业务，合理地将采购到货、检验以及入库的三个步骤分开处理，弥补了以前在采购到货过程中的缺失。同时完成了对以前那些纷繁复杂的采购形式的合并，在适当的环节上增加或则减少操作步骤，使采购形式趋向于规范。以前不同形式的采购统计起来大约有 16 种之多，但其中大多数是因为业务不规范造成的。在调整合并后，只有两种采购协议类型，两种订单类型和两种接收方式，不仅规范而且变得比以前的业务模式更为灵活。采购计划的应用为大规模的生产制造的采购需求、车间需求、库存计划需求和企业各个部门的材料申请完整而又合理的统一到了一起。采购系统上线后，以前堆在采购部门桌头那些厚厚的单据少了，电脑里综合的信息多了；繁忙的电话少了，供应商的会议多了。以前采购的业务员们忙的是如何把订购任务按时地完成，现在采购员们更关心如何管理好供应商，如何更有效地降低采购的成本。

    冯喜民说， ERP 是一个挑战自我的信息化实施项目，难度系数大，覆盖的业务项目多，从原材料采购到最后的成本核算，涉及到生产经营的各个环节；跨度大，上到总经理的经营理念、战略目标，中间到管理层，下到每个员工的基本业务；使用人员的差距大，实施中需要与各个部门的人员做充分的沟通，得到不同业务部门的支持；业务部门不同， ERP 的实施战术也有很大区别。