咨询顾问在设计业务流程优化方案时，通常会详细分析企业经营战略、市场竞争状况、 IT 技术应用水平和最佳实践等分析要素，以确保方案的科学性、前瞻性和可操作性。经过这样综合分析制定而成的方案通常会赢得企业的认可或好评。

　　但是，这些经过企业确认的最佳流程，在实施过程中，常常被企业再次“改造”，有时甚至改造得面目全非。经过改造的流程，由于受到企业管理惯性、知识局限性和人际关系复杂程度等方面的影响，流程效率大为降低。

　　每当这个时候，咨询顾问总是感叹企业的推进力度不够，管理水平太低。而企业也会抱怨咨询方案超出了企业的实施能力，管理改革难度太大，企业“再造”流程是不得已而为之。

　　一、为什么得到企业认可的最佳流程得不到实施？

　　笔者也是一名咨询顾问，从业初期，也曾将上述问题归因于企业的种种局限。但是，在长时间地深入企业调研分析之后，笔者发现，这其中虽然有企业的问题，但咨询顾问也需要自省。因为在咨询顾问“客观而公正”的分析体系中，常常忽略了流程对于人的心理状态的影响。

　　由于咨询顾问忽略了新流程对于人的心理状态的影响，使企业在实施过程中时时感到困扰和阻力。当困扰和阻力达到一定程度，且无法充分把握新流程的精髓时，企业对流程的改造就会使改革功亏一篑。这是一些咨询项目虽兴师动众，却劳而无功的深层原因。

　　二、餐馆里的“催菜”流程

　　举个例子，当我们在餐馆进餐，发现上菜速度太慢时，我们会催促服务员尽快上菜。您观察过“催菜”的效果么？

我观察过，很多时候，服务员满口答应着跑到领菜口，看到那儿空空如也，就跑回来，对您说：“稍等，马上就好”。在这个过程中，服务员并没有向厨师发出“加快做菜”的指令，也没有打听什么时候才能做好（如图 1 所示）。服务员为什么要骗您呢？因为有经验的服务员知道，如果她急三火四地催促厨师加快进度，会招致厨师的不快，产生矛盾。

　　如果这家餐馆请了咨询顾问来优化流程，咨询顾问提出的流程应该是这样的（如图 2 所示）：

　　这条流程包含两个步骤：第一步，获取催菜信息；第二步，发出催菜指令。在这条流程中只包含三个节点：客户、服务员和厨师。

在方案中，咨询顾问通常还会强调服务员与厨师相互沟通的重要性和必要性，并建议企业加大推进力度，确保服务员能向厨师发起“催菜”流程。但是，在实施过程中，这条看似简捷的最佳流程却很难得到正确实施。为什么呢？

  　三、流程优化与心理学

　　这条“催菜”流程（如图 2 所示）虽然简单，却包含了一个微妙的逻辑关系，即低技能的服务员（销售人员）最先感知到了客户（市场）的不满，于是在高技能的厨师（生产管理部门或技术部门）面前，处于主动地位。当服务员（销售人员）凭其主动地位，向高技能的厨师（生产管理部门或技术部门）发出催促指令时，就会引起厨师（生产管理部门或技术部门）的不满。因为厨师（生产管理部门或技术部门）的心理地位，很难接受地位较低的服务员（销售人员）的指挥和调度。

　　催菜流程涉及到的心理问题，实际上就是企业员工对“地位”的关注。

　　心理学的地位是指个体在群体中的威望或职务。地位可能是正式授予的，例如：高级行政职务、宽大的办公室、丰厚的薪酬等；也可能是非正式地得到的，例如：在技术密集型的企业，技术人员的地位至高无上；在经销公司，销售人员是企业的“上帝”；在传统制造业企业，生产系统的员工充满了自豪感。在企业中，很多非正式获得的“地位”来源于企业价值观。事实上，任何一种东西只要被员工看作是与地位有关的，它就具有了地位价值。

　　在“催菜”流程中，厨师无论从技术技能，薪酬，还是企业和社会认可度等方面，都高于服务员，因而具有了地位的优越感。

　　企业中的管理人员，由于“身在此山中”，能比咨询顾问更敏感地发现地位差异引发的心理风险，于是就会对图 2 所示的最佳流程产生怀疑，就会将上述只有 2 个步骤和 3 个节点的“摧菜”流程（如图 2 所示），改造为由 5 个步骤和 6 个节点组成的流程（如图 3 所示）：

　　第一步：客户向服务员（销售人员）发出不满信息，要求催菜；

　　第二步：服务员（销售人员）向领班（销售部经理）报告；

　　第三步：领班（销售部经理）再去找老板（总经理或副总经理）反应；

　　第四步：老板听取汇报后，同意领班的观点，于是向厨师长（生产管理部部长）下达指令；

　　第五步：厨师长（生产管理部部长）通知厨师（生产车间）加快进度。

　　看到这样的流程，您大概不敢再去用餐了！也不会有哪个餐馆会设定这么笨的流程！但是，在我们的企业中，这种看似荒诞的流程却随处可见。不仅如此，当服务员（销售人员）为了不失去客户，直接向厨师（生产制造部或车间）发出指令时，很可能会招来批评，因为他违反了流程。

 四、流程优化与心理和谐

　　美国的威廉 ? F? 怀特（ Wiliam F. Whyte ）曾专门做过类似的研究，他的研究成果是：当工作程序与人们的心理地位相符合时，工作才会顺畅进行。

　　可是，仔细分析图 3 所示的流程，我们会发现，当服务员（销售员）向领班（销售部经理）发起流程时，同样是地位低的人向地位高的人发起流程，为什么不会产生冲突和阻力呢？

　　同样，经验告诉我们，无论大事小事，能在部门内解决的，就会比较顺利，即使是地位低的人（服务员）向地位高的人（领班）发起流程，也比较顺畅，但是，一旦走出部门，就会便得复杂而繁琐。这是为什么呢？

　　这是因为在部门内部，通常存在着一致的地位标准，无论流程如何发起，大家都会因循这一标准，灵活处之，也就是说，正常情况下，服务员知道自己在汇报工作，而领班也知道服务员在向自己请示工作。而在部门之间，这个标准就不一致了。因此，当服务员走进厨房，当销售人员走进生产管理部，当生产计划与调度员走进技术部，当技术员走进财务部时，就会发现心理地位标准的差异，就容易产生冲突。

　　在传统的“金字塔”式的业务流程中，跨部门协作的心理感受被充分重视，于是，部门与部门之间的沟通经常是地位对等，申请报批要由下至上，批准执行要由上至下，上下有序（如图 3 所示），从而在一定程度上解决了复杂企业的人事矛盾。但是，这种结构会牺牲企业经营管理效率和市场竞争力，于是就需要推行“扁平化”的业务流程。

　　在“扁平化”的业务流程中，为了提高流程效率，需要打破部门壁垒，打破“金字塔”式的等级结构；按照“距离最近原则”设计流程，就会出现越过上级领导的指令，就会出现一个部门的员工直接指挥另一个部门的部长的情况。例如：服务员向厨师发出“催菜”指令；销售员直接向生产部发出加快生产进度的要求；生产计划员和调度员可以直接指挥采购部部长，指挥车间主任。这样高效的，但违背心理特性的流程，在实施过程中，很容易会碰到这样或那样的困难。

　　在这种情况下，为了确保流程优化方案的顺利实施，咨询顾问应该与企业一起，正视流程优化过程中的心理学问题，帮助企业打破惯性思维，建立新的运营体系。

　　例如，针对上述“催菜”流程，我们可以根据不同企业的不同情况，提出不同的解决方案，例如：

　　（1）引进绩效考核改变员工的心理地位认知

　　将产量指标、准时交货指标和销售部门（服务员）的满意度评价指标列入生产部门（厨师）的绩效考核指标，从而改变两者的心理地位。

　　（2）用企业文化建设改变员工的心理地位认知

　　既然非正式的地位常常来源于企业文化，那么，在流程优化的同时，也要进行与之配套的企业文化建设，对流程发起岗位的岗位价值，给予充分肯定和宣传。

　　（3）用制度优化改变员工的心理认知

　　为什么正常的交付菜单，厨师就能照单做菜，而“催菜”就难了呢？为什么按订单排产，生产部能够接受，而要求他调整排产计划就难了呢？除了技术难度，心理学上的原因在于制度。用制度来规范流程，使流程正规化、正常化，就会使员工逐渐习以为常。

　　（4）用职业培训改变员工的心理地位认知

　　借鉴威廉 ? F? 怀特的办法进行职业技巧培训。当服务员（销售人员）向厨师（生产管理部门）“催菜”时，不说“客人急了，快点做菜”，而要说“ XX 菜做好了请立即叫我”。用心理学的技巧解决心理学的问题。

　　上述四个方法有一个共同点，就是要确保流程运转过程中的心理和谐。否则，再好的流程，也会被企业解读为“银样蜡枪头－中看不中用”。

五、实现心理和谐的两个层面

　　分析上述四个方法可以发现，咨询顾问关注流程的心理学问题，主要是关注员工的共性心理需求。咨询顾问的“个性化”设计只能是为某个企业或某个群体“量身订做”相应的业务流程，而不能虑及每名员工的心理需求。事实上，咨询顾问的价值之一就在于从“第三者”的角度，跳出具体环境的束缚，设计出更加高效的流程。这是营造心理和谐的宏观层面。

　　而在微观层面，企业在实施方案过程中，还需要深入地关注不同员工的心理诉求。针对具体员工的具体情况，在适应的阶段，进行灵活地处理和引导。

　　有了咨询顾问和企业对心理问题的共同关注，就会使流程优化方案更加完整，可操作性就会大大增强。

　　因此，在本文开篇所示的咨询顾问考量体系中，应该再增加一个分析要素，就是对咨询顾问对群体心理特性的分析与关注。