在管理咨询业务中，当我们面对一个实际问题的时候，应该去如何分析和解决它们呢？这时，我们往往可以根据问题的类型和所属范畴，应用一些比较经典的方法工具去分析问题，进而进一步去解决问题。例如，如果是战略管理范畴的问题，我们可以应用 PEST 分析或波士顿矩阵（ BCG 矩阵）；如果是市场营销方面的问题，我们可能会应用 4Ps 方法等等。

　　如果对这些经典方法做进一步的分析，我们可以发现，它们都有一个共性，就是通过结构化的分析来认识和把握研究对象，只不过不同的方法会采用不同的分析维度罢了。还以前面所举的例子， PEST 分析实际是从政治、经济、社会、技术四个维度去分析企业外部的战略环境；波士顿矩阵是从市场相对份额和市场增长率两个维度去分析企业核心业务所处的市场竞争地位； 4Ps 方法是从产品、价格、渠道、促销四个维度去分析企业市场营销业务的现状。

　　事实上，管理咨询业务本身，就是通过各种结构化分析方法，来解决企业所面临的多样化管理问题的实践过程。英国《经济学家》周刊称，人们之所以需要管理咨询业，其理由可以概括为两个词 —— 复杂性与不确定性。世界知名的管理咨询企业——麦肯锡公司的合伙人洛威尔 · 布赖恩也说，别人的问题就是我们的机会。可见，将企业管理中面临的问题有效地加以分析，从复杂性和不确定性中寻找到影响问题解决的关键因素和其之间的关联关系，使问题得以有效解决，这正是管理咨询的价值所在。各种经典的管理咨询方法，实际上是针对各种特定类型的问题，提炼出来的成熟的结构化分析方法模型。

　　除了这些经典的适用于某类特定问题的方法模型，还存在具有普遍应用价值的结构化分析方法，适用于各种类型的管理问题。例如，麦肯锡公司提出的“ MECE ”方法就是比较典型的通用结构化分析方法。

　　MECE 是“ Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive ”四个词的字首组合，意为“相互独立，完全穷尽”。在分析解决问题的过程中， MECE 意味着将问题分为明确的、没有重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都已考虑在内（参见《麦肯锡意识》， [ 美 ] 艾森 · 拉塞尔、保罗 ·弗里嘉 著，华夏出版社）。 显然， MECE 是一种将问题穷尽化、结构化的分析方法。 MECE 的原则看上去如此简单，以致于我们可能会忽略它在管理咨询实践中的巨大作用。但是，事实已经证明了这种结构化分析方法所具备的强大威力。正如麦肯锡的一位校友，他甚至把自己的咨询经验归结为简单的一句话——“结构、结构、结构， MECE 、 MECE 、 MECE ”。

　　那么，我们不妨试着用这种结构化方法来进行思考，看看会产生什么样的效果。

　　记得曾经看到一篇文章讲述了这样一件事情：一名大学老师，被一家企业邀请作为评委参与几家咨询公司的投标会。一家十分知名的咨询公司，在演示中所展示的一个咨询工具就是 BCG 矩阵，要用 BCG 矩阵分析该企业的业务组合，进而形成该公司制胜的经营战略。在自由提问阶段，该教师向咨询公司的项目经理提问了一个问题——您在运用 BCG 矩阵时，会充分考虑到该矩阵的哪些假设与局限呢？该项目经理却不能回答这个问题，因为他并没有理解这个方法的全部内涵。

　　文章的末尾作者提出，对于各种管理咨询方法与工具，必须要做到深刻理解，甚至还要去创新。总之，你必须自己去思考，否则各种既成的方法和模型，只会让你变得盲从，并钝化你的思维。

　　这篇文章确实给我们很大的启发。全面认识和掌握既成的方法和模型，自我思考理解与创新发展是必不可少的。如果我们是那位咨询公司的项目经理，这个问题要我们来回答的话，我们如何去思考作答呢？如果我们对 BCG 矩阵的前提假设和局限性的了解还是空白的话，现在试用一下 MECE 方法的思路吧。

　　首先我们需要简单回顾一下 BCG 矩阵的方法要点。

　　波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（ BCG ）在 1960 年，为一家造纸公司咨询时提出的一种投资组合分析方法。这种方法把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，用来解决企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资金的产生单位和最佳使用单位。
　　根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中（见图 1 ），分别为：

　　（1）高增长 - 低竞争地位的“问题”业务。这类业务，通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场份额低，当前能够生成的资金很小。企业对于“问题”业务需要进行分析，判断使其转移到 “ 明星 ” 业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。

　　（2）高增长 - 强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，“明星”业务在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩展“明星”业务在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。

　　（3）低增长 - 强竞争地位的“金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

　　（4）低增长 - 弱竞争地位的“狗类”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。

在此基础上，我们运用 MECE 的结构化分析方法来思考，将企业的经营业务分为明确的、互不重叠的若干子问题，并将它们相互之间的关联关系予以确定（见图 2 ）。

　　根据对企业经营业务的结构化分析，我们将业务分为如下的子问题（要素）：技术、生产原料、生产设备、能源动力、人员、资金、市场营销。技术、生产原料、生产设备、能源动力、人员等要素配合生成产品，这些要素可以看作生产要素，而产品具备成本、质量、功能等输出结果特征；另外一方面，市场营销又分为价格定位、促销宣传、分销渠道、附加服务、市场环境等子问题（要素），它们与输入的产品共同发生作用，生成销售收入输出结果。

　　资金这一要素在分析中处于核心地位，资金的流出包括了流向各生产要素和各市场营销要素，资金的流入包括了销售收入和外部酬资净流入。

　　从图 2 的角度，我们回过头来再看 BCG 矩阵。 BCG 矩阵以行业市场增长率和企业相对市场份额两个维度对业务（或产品）进行定位，实际上是以市场增长率和市场份额来替代衡量销售收入，市场增长率衡量业务销售收入的未来预期增长，市场份额衡量销售收入的当前水平。 BCG 矩阵针对四种不同业务类型所采取的不同投资策略，采取的前提原则是高增长的业务会产生高水平的资金投入需求，高市场份额的业务会产生高水平的资金回报因而需要优先发展。

　　那么，根据结构化分析的结果，我们对 BCG 矩阵的前提假设和 BCG 矩阵的局限性就可以得到比较全面的认识了。应当说明的是，下面的分析仅是以 BCG 矩阵为例，说明结构化分析方法的应用，并非是对 BCG 矩阵的全面否定。 BCG 矩阵作为一种经典的方法工具，仍旧有着重要的应用价值，而其自身的局限性也早已引起人们的重视与讨论。

　　1 、BCG 矩阵市场增长 - 市场份额的矩阵定位，假设市场份额可以替代销售收入（利润）作为衡量指标。事实上，在某些情况下，上述假设可能产生误导。因为该假设没有全面考虑产品成本、质量、功能等要素（参见图 2 ）。

　　一方面，该假设没有全面考虑产品成本的影响。企业某项业务（产品）的市场份额与获利之间的关系，会因行业和细分市场的不同而发生变化。在有些行业里，企业的市场份额大，会在产品单位成本上形成优势；而有些行业则不然，过于庞大的市场份额可能会导致产品成本增加，从而导致利润的下降甚至丧失。

　　另外一方面，该假设没有考虑到产品质量和功能要素的影响。例如，市场占有率小的企业如果采用创新、产品差别化和市场再细分等战略，仍能获得较高水平的绝对利润值。

　　另外，市场份额的增长与销售收入（利润）的增长也不一定成正比关系。

　　2 、BCG 矩阵假设高市场份额的业务应优先投入资金发展。这一假设是建立在静态分析的基础上的，即以当前高市场份额作为评估业务战略地位的标准。对于影响业务的多因素缺乏全面的和动态的分析，例如技术的先进性、生产设备的专业性、市场环境的不确定性等因素（参见图 2 ），都可能使当前高市场份额业务的资金再投入价值降低。

　　3 、BCG 还假设企业的各项业务是独立的，但是许多公司的业务是紧密联系在一起的。在各项业务的生产要素方面，企业的技术、原料、设备、人员等可能是相关或共享的；在营销要素方面，各项业务可能是互补关系，例如金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。上述情况都可能影响原先 BCG 矩阵所指示的投资业务方向。（各生产要素和营销要素参见图 2 ）

　　4 、BCG 矩阵假设公司的业务发展依靠的是内部融资，解决企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，而没有考虑外部融资（参见图 2 ）。

　　通过结构化的分析方法，我们可以比较清晰地分析 BCG 矩阵的前提假设和应用局限。由此可见，运用结构化的分析方法，可以有效解决管理咨询实践中遇到的问题。更为重要的是，结构化的分析方法给了我们一种独特的思维方式，可以指导我们在未知的课题领域展开独立思考，并寻求到正确的解答。

　　除了 MECE 方法之外，具有普遍应用价值的通用结构化分析方法还有很多，例如 5W1H 方法、鱼骨刺图等，我们在管理咨询实践中可以根据实际情况灵活运用。在这其中， MECE 颇有一点无招胜有招的味道。它虽然只提供了一个思维的原则方法，没有给出任何固定维度的分析模型，却由于它的普遍适用意义和分析问题的完整性，具有十分重要的应用价值与指导意义。

　　当然，事物存在着两面性。 MECE 方法虽然有上述的优势，但是也存在着自身的弱点。该方法没有固定的分析维度，使得问题的分析没有明确的方向性，可能造成应用者迷失在多因素的分析过程之中，而不能把握问题的关键影响因素。另外， MECE 方法的“穷尽”思路，也可能造成应用者工作量无节制地加大，却无助于有效解决问题。因此，在应用 MECE 方法的时候，我们需要对该方法有全面的认识， MECE 方法给我们提供了一种分析问题的思维方式，但要有效解决问题，必须把握住问题的关键影响因素（例如运用 2/8 原则），并且穷尽问题的细度以能够有效解决问题为限（同样可以运用 2/8 原则）。 “穷尽”不是 MECE 方法的目标，而是 MECE 方法解决问题的思维方法。总之，对于 MECE 方法的运用应该与实际问题相结合，灵活掌握，而不是机械地照搬定义。

　　最后需要指出的是，结构化分析方法虽然可以有效指导我们的思维，但管理咨询归根结底是一门实践性的学科。要充分发挥结构化分析方法的作用，必须通过不断的实践，在实际工作中积累方法应用的经验与相关数据。